房租与商业，是唇亡齿寒，相依为命的共同体；餐饮企业作为当之无愧引流明星，完全可以与房东集体探讨，营业收入分成模式；有利于商业的繁荣与平衡。

　　随着商业竞争的激烈，顾客可选择性供给大大增加；无论品牌的定位多么的准确，产品与服务多么的优质；顾客不上门就都有意义。

　　如何才能避免好了伤疤忘了疼，然后又去后悔，进入一个死循环呢？

　　1月26日，发布了休市通告，它决定休市的时间，早于绝大部分的餐饮企业；

　　西贝董事长贾国龙告急求救“账上资金撑不过三个月”，海底捞休业两周损失11亿，老乡鸡董事长束从轩“保守估计至少亏5亿” ……

　　1月31日，海底捞再发通告，延长暂停营业时间。

　　“撑不过三月”，反思餐饮业低利润高现金流的财务模型

　　C、全国100多家门店，全部备战服务；主攻外卖，成立战地食堂为医护免费服务。

　　A、老板亲自带队，立即成立从总部到门店的4级应急防控小组；

　　A，西贝微博营销最高阅读量几十万；

　　D，各部门配合陆续恢复营业的安排。

　　致命“野味”下，重申了食品安全是餐企生死线！

　　即使西贝这样的排队王，也高呼“现金流抗不过3个月”；2万多名员工每个月就要1.5亿元。账上不躺个3亿-5亿就没法办正常运营。

　　海底捞：提前预警和快速决策

　　品牌与品牌之间的的差距，有时候一个突发事件就见高下。本次疫情发生以来，率先做出反应都是大牌，海底捞、西贝、眉州东坡、喜家德的管理应急预案，在朋友圈刷屏。借势危机管理为品牌助威，向顾客展示品牌实力的同时，向团队表白企业的可信赖。

　　喜家德：一切都是为了活下来

　　C，西贝每一个门店都有一个顾客微信群，店长是群主，负责客户互动及订餐，以及管理维护；

　　掌舵者及时果断的决策，不但可以为企业规避更多风险，还更好的为接下来恢复营业做出了积极的准备。

　　非常赞成美食广场的房租模式，广场承租的企业以营业收入分成，与房东共进退。许多物业还为餐饮企业提供装修服务。

　　一场突如其来的新冠病毒疫情，给全国的餐企带来了一场猝不及防的生死考验。

　　1月23日，海底捞成立防控疫情总指挥部，五位核心高管悉数投入战场；

　　在过去的30几年的餐饮发展过程中，大部分中餐都是从“坐商”走过来；即使是商业综合体的高流量，餐饮企业也习惯了顾客自己找上门。然后通过经营数据及经验，预测销售量，预制生产与储备。

　　基于餐饮行业25年的经营与参与经历，我列出了10个值得各位同仁一起深思的问题和建议。

　　但德国哲学家黑格尔曾说：人类唯一能从历史中吸取的教训就是，人类从来都不会从历史中吸取教训。

　　西贝品牌营销案例：

　　1月9日，下发《关于武汉不明原因肺炎防控备忘录》的文件；

　　与其焦虑，不如反思！反思自己面对黑天鹅不堪一击背后真正的原因是什么？

　　餐饮业一直以来是日不落行业，被商业综合体当成引流王。但是也为高昂的房租付出了代价；超过5成的餐饮企业的净利润不如房东的房租多。

　　“危机当前，更加考验企业掌舵人第一时间的决策应对能力，能不能果断地面对疫情、果断作出经营决定、果断面对一切变化，在危机中找到生机和契机。”

　　D，本次疫情与西贝有关的文章及转发过100万；在品牌高度曝光的同时，也为西贝赢得1.2亿元的银行快速贷款。

　　“黑天鹅”总是突袭，非典、H5N1流感、禽流感、口蹄疫、猪瘟……无论哪一次莫不是对餐饮行业的警示。

　　B，西贝微信公众号在2019的中秋礼盒销售额高达1个亿；

　　不要“坐等顾客上门”，餐企也得会“自我推销”！

　　危机当前，考验餐企掌舵人第一时间的决策力

　　A，创始人高德福召集高层紧急会议；

　　B、利用眉州东坡的供应链和四川基地资源，在门店成立社区平价菜站；

　　大牌、规范的企业尚且如此，中小企业可想而知！

　　员工之于企业，企业之于行业，行业之于产业；企业与顾客，同业之间，上下游等等。如何预警，应急，什么是健康的现金流，什么样的合作才是“共同体”，什么样的业态适合什么样的商业模型？

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